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Menschen im
Mittelpunkt

Die Mitarbeiter gehören zu den größten Stärken, die Symrise im Wettbewerb vorweisen kann. Sie sind engagiert, kenntnisreich und erfahren – und bringen so das Unternehmen nach vorne. Einblicke in eine vielfältige Welt, in der Unterschiedlichkeiten von Vorteil sind, junge Menschen zu hochspezialisierten Flavoristen werden und Nachhaltigkeit in allen Belangen im Konzern verankert wird.

„Mit der Integration der Diana Gruppe wird Symrise zu einem noch stärker diversifizierten Unternehmen“, stellt Dr. Iñigo Natzel fest. „Die Führungsstrukturen und zentralen Entwicklungseinheiten werden weiter dezentralisiert; die länderübergreifende arbeitsteilige Zusammenarbeit wird dadurch eine neue Qualität erreichen.“ Der Corporate Vice President, der seit zehn Jahren weltweit für das Personal verantwortlich ist, spricht damit eine einfache Wahrheit aus, die Symrise schon länger begleitet. Der Konzern ist international, und das nicht erst seit der Integration von Diana. „Rund 30 % der Gesamtbelegschaft arbeiten in Deutschland, 15 % in Frankreich und 12 % in den USA. Hinzu kommen die Mitarbeiter in Brasilien, Mexiko, China, Ecuador, Singapur, Indien und Chile.“ Einen Standort findet der Jurist in dieser Hinsicht besonders spannend: In Singapur sind unter 580 Beschäftigten 20 Nationalitäten vertreten.

Auch wenn in sämtlichen anderen Niederlassungen und im Stammwerk in Holzminden vor allem lokale Kräfte arbeiten, ist das Unternehmen doch vielfältig. Erst recht, weil es regen Austausch bei Projekten gibt oder Mitarbeiter aus den regionalen Kompetenzzentren in die verschiedenen Länder für einen nachhaltigen Know-how-Transfer entsandt werden. Die Internationalität findet Iñigo Natzel mit entscheidend für den Unternehmenserfolg. Sie ist Teil der Unterschiedlichkeit innerhalb des Unternehmens, egal, ob es um Religion, Ethnie, Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung oder Kultur geht. „Wenn wir von Diversity reden, meinen wir die Vielfalt in unserer Gesellschaft – an allen unseren Standorten“, sagt Natzel. „Als Unternehmen müssen wir das nach innen und außen spiegeln und bei allen Themen die Kultur, Einstellungen und Besonderheiten verstehen lernen und achten.“

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Dr. Iñigo Natzel ist bei Symrise weltweit für das Personal verantwortlich. Der Corporate Vice President ist sicher, dass Diversity den Erfolg des Unternehmens stark beeinflusst.

Aufgenommen und bis ins Detail analysiert hat sein Team die unterschiedlichen Diversity-Aspekte im Jahr 2014. Federführend war Dina Abastillas, die in der Region Asien/Pazifik die Human Resources-Themen verantwortet. Sie sieht Wettbewerbsvorteile durch die Vielfalt, wie sie es mit einem Augenzwinkern in Anlehnung an die Segmente beschreibt: „Diversity bringt Geschmack (Flavor) in unsere Kommunikation, liefert Nährstoffe (Nutrition), um das Team zu stärken, und erzeugt einen Duft (Scent) der Internationalität, mit dem wir eine Belegschaft aufbauen können, die sich umeinander kümmert (Care) und in der sich alle gegenseitig respektieren.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist für die Personalexpertin die Förderung von Frauen. „Es ist selbstverständlich, dass wir auf allen Ebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleich behandeln – und auch Frauen auf ihrem Karriereweg fördern. Wir können und wollen es uns nicht leisten, auf das Potenzial gut ausgebildeter Frauen zu verzichten.“ Der Stand in diesem Bereich: Der Anteil der weiblichen Beschäftigten beträgt weltweit 38 %. Damit liegt das Unternehmen im Schnitt der Firmen mit hohem Produktionsanteil. Ein genauerer Blick zeigt Unterschiede. In Singapur sind zum Beispiel 37 % der Belegschaft Frauen, in den USA 40 % und in Frankreich 43 % – in Deutschland dagegen derzeit nur 33 %. „Wir wollen den Anteil weltweit steigern und angleichen, dürfen aber auch nicht die Verschiedenartigkeit der Regionen vergessen“, sagt Dina Abastillas.

„Diversity bringt Geschmack (Flavor) in unsere Kommunikation, liefert Nährstoffe (Nutrition), um das Team zu stärken, und erzeugt einen Duft (Scent) der Internationalität, mit dem wir eine Belegschaft aufbauen können, die sich umeinander kümmert (Care) und in der sich alle gegenseitig respektieren.“

Die Werke in Deutschland etwa sind stark produktionsgetrieben und laufen rund um die Uhr. Traditionell arbeiten Frauen eher weniger im Schichtdienst, sagt Iñigo Natzel. Mit Betriebskindergärten und flexiblen Arbeitszeitmodellen versucht das Unternehmen aber, auch in Deutschland Veränderungen herbeizuführen. „Unser Ziel ist es, den Anteil auf mindestens 46 % zu steigern, was dem durchschnittlichen Wert in Deutschland entspricht“, erklärt der Personalchef. Besonderes Augenmerk legt er bei der Einstellungspolitik auch darauf, mittelfristig mehr Frauen in verantwortlichen Führungspositionen zu haben. „Auch das ist kulturell in den verschiedenen Ländern sehr unterschiedlich, gerade auch, wenn es um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht.“ Ab Teamleiter aufwärts beträgt der Anteil weltweit 41 %, in Deutschland aber sind es nur 15 %, im Gegensatz zu den USA (53 %), Brasilien (42 %) oder Frankreich (40 %).

„Erste Schritte haben wir schon gemacht: Durch die bevorzugte Einstellung von Frauen bei gleicher Qualifikation haben wir gerade in unseren deutschen Forschungs- und Entwicklungsbereichen in den vergangenen zwei Jahren einen deutlich höheren Anteil von 40 bis 50 % erzielt.“ Bis zum Jahr 2020 soll der Anteil von Frauen bei den Führungskräften in Deutschland auch durch solche Maßnahmen laut Selbstverpflichtung bei 20 % liegen.

Das dritte große Thema ist für die Personalabteilung der demographische Wandel. Vor allem in den entwickelten Staaten bedeutet er eine riesige Herausforderung, sagt Natzel. „Zwar sind drei Viertel unserer Belegschaft weltweit unter 50 Jahre alt, was auch an den neuen, stark wachsenden Standorten zum Beispiel in Asien oder Brasilien liegt.“ In Deutschland beträgt der Schnitt 45 Jahre, auch das ist noch recht jung. Aber: Allein ein Drittel der Mitarbeiter zählt hier zwischen 40 und 50 Jahren. „Weil wir eine sehr geringe Fluktuation von nur 1,2 % haben, kommt diese große Mitarbeitergruppe nahezu zu gleicher Zeit ins Rentenalter.“

Natzel setzt daher auf einen Mix aus Maßnahmen. Zunächst einmal verstärkt das Unternehmen die Ausbildung. „Wir heben die Quote auf 5,2 % und bilden damit überproportional aus. Damit wirken wir dem Alterungsprozess der Gesamtbelegschaft ebenso entgegen wie dem sich abzeichnenden Fachkräftemangel.“ Zudem bildet Symrise stärker fachfremde Kräfte aus und weiter, um bestimmte Stellen in der Produktion zu besetzen. Lebensarbeitszeitkonten sollen darüber hinaus den Weg in eine Altersteilzeit erleichtern. Schließlich hält das Unternehmen mit einem ganzheitlichen, präventiven Gesundheitsmanagement die Belegschaft fit – mit Aufklärung über gesunde Ernährung und körperliche Fitness. „Davon haben wir als Unternehmen etwas – und die Kollegen bleiben länger gesund.“

Die Arbeitsbedingungen für Schwerbehinderte sind weltweit sehr unterschiedlich geregelt. Einige Länder wie China orientieren sich an westlichen Standards und schreiben eine Quote zur Beschäftigung behinderter Menschen gesetzlich vor. In China beläuft sich diese auf 1,5 % der Belegschaft. Bei Nichterfüllung wird eine Ausgleichszahlung fällig.

Bei Symrise Deutschland haben 3,6 % der Beschäftigten eine schwere Behinderung. Die durchschnittliche Beschäftigung von Schwerbehinderten in bundesdeutschen Unternehmen liegt bei 4,6 %. Da auf Grund der Arbeitsbedingungen in der Produktion eine Beschäftigung von Schwerbehinderten nur begrenzt möglich ist, vergibt Symrise Aufträge an Behindertenwerkstätten.


Seit dem Jahr 2012 bildet Symrise junge Talente in seiner neuen Flavor Academy aus. Die sieben Männer und Frauen aus aller Welt lernen, aus Aromastoffen, ätherischen Ölen und Extrakten neue Geschmackskompositionen zu kreieren. Es geht aber nicht allein um das Know-how, das die Flavor Academy vermittelt. Durch die internationale Zusammenarbeit wächst ein Netzwerk von Top-Kräften zusammen, das auch in Zukunft seine Erfahrungen austauschen kann.

Morine Verwohlt hebt ein braunes Fläschchen hoch, steckt ein dünnes Papier hinein und riecht anschließend vorsichtig an dem weißen Streifen. „Das Öl ist sehr schalig-aldehydisch. Es erinnert mich an frisch geriebene Orangenschale – im Gegensatz zu dem eben, das eher saftiger und fruchtig roch.“ Sie schaut ihren Chef an, der sich ebenfalls gerade einen der Riechstreifen vornimmt. „Da haben Sie Recht, das ist unverkennbar“, sagt Gerald Glaubitz und nickt Morine Verwohlt und Eric Diaz, der neben ihr sitzt, bestätigend zu: „Versuchen Sie einmal, den Charakter noch genauer zu beschreiben.“

Die 24-jährige Deutsche und der zwölf Jahre ältere US-Amerikaner evaluieren gerade die „Naturally Citrus“-Kollektion – ein Portfolio von Symrise Zitrusaromen mit geschmacksintensiven und authentischen Eindrücken. Die beiden jungen Leute durchlaufen die im Jahr 2012 eröffnete Flavor Academy. Gemeinsam mit deren Leiter Gerald Glaubitz sitzen sie im neu eingerichteten Besprechungsraum, der zeitgleich mit den zwei Laboren entstand. Der Ort hat Symbolkraft, steht er doch für eine neue Herangehensweise: Zwar bildet Symrise schon so lange Flavoristen aus, wie es den Beruf gibt – seit 2006 jedoch bietet das Unternehmen ein zwei Jahre dauerndes globales Ausbildungsprogramm an.

Die Talente stammen aus Symrise Niederlassungen aus aller Welt. Bei der Auswahl schaut Symrise auf den Bedarf und das Wachstum der Regionen. Im letzten Jahrgang kamen die sieben Teilnehmer aus Indonesien, Russland, Brasilien, Deutschland, Singapur und den USA. Um in das Programm aufgenommen zu werden, mussten sie sich zwei Sensoriktests unterziehen – zunächst ging es darum, Geschmäcker nach Stunden wiederzuerkennen, anschließend mussten sie Aromen nach Süße-Intensitäten unterscheiden. Hinzu kamen ein Persönlichkeitstest, eine mündliche Präsentation und eine schriftliche Prüfung zu Themen wie Chemie und Lebensmittelwissenschaft sowie zu Kenntnissen der Industrie.

Für die Kandidaten, die es geschafft haben, gehören sämtliche Aspekte rund um die Kreation von Aromen zur Ausbildung. Sie lernen aber auch die Kostenkalkulationen, die spätere Produktion eines Aromas, die rechtlichen Grundlagen in den internationalen Märkten sowie den Umgang mit den Kunden kennen. Hinzu kommt das „Symrise Spezialwissen“: Die angehenden Flavoristen erfahren, wie Produkte zur Zucker-, Fett- und Salzreduktion entstehen und bekommen Einblicke in den Bereich der Taste Modulation, mit der etwa bittere Geschmacksnoten oder der Nachgeschmack von Süßstoffen in zuckerreduzierten Lebensmitteln maskiert werden.

Die Mitarbeiter durchlaufen Stationen in sämtlichen Anwendungsbereichen, arbeiten mit pulverförmigen, flüssigen oder verkapselten Aromen in unterschiedlichen Applikationen. Sie kreieren süße Aromen für Bonbons und Getränke ebenso wie Fleisch- oder Gemüsearomen für würzige Anwendungen – und probieren sie praktisch aus. Und sie vertiefen in Kooperation mit der Professorin für Didaktik der Chemie, Frau Dr. Verena Pietzner, von der Universität Oldenburg ihr chemisches Fachwissen.

Wie Morine Verwohlt, die gerade ihr zweites Jahr der Flavor Academy durchläuft und nun im Labor vor einer Waage sitzt, auf der ein Becherglas steht. Mit einer Pipette tropft die gelernte Chemielaborantin Rohstoffe in das Laborgefäß: 0,05 Gramm „Ethylbutyrat“ zum Beispiel, 0,2 Gramm „Linalool“ und 0,01 Gramm „Octanal“. Ihre Aufgabe: Aus rund 20 bestehenden Rohstoffen die Wasserphase einer Orange nachzubilden. „Das kondensierte Wasser, das bei der Produktion von Saftkonzentrat entsteht, enthält immer noch sehr viele wichtige Aromastoffe. Sie werden dem Konzentrat später, wenn es mit Wasser verdünnt wird, wieder zugesetzt“, erklärt Gerald Glaubitz. „Nur dann erreicht man den vollen Geschmack.“

Der erste Versuch stellt den erfahrenen Senior Flavoristen noch nicht ganz zufrieden. „Es ist noch zu wenig fruchtig-süß“, sagt er, nachdem er die originale Wasserphase mit der Aromenkompositon verglichen hat. Morine Verwohlt geht direkt zurück zu ihrem Arbeitsplatz und macht weiter.

„Es ist sehr schwierig, die richtigen Kompositionen zusammenzustellen“, sagt Glaubitz. Immerhin gehören zum Standardrepertoire von Symrise rund 2.500 aktive Rohstoffe, von denen die jungen Kollegen allein in den ersten drei Monaten die 600 gebräuchlichsten kennen müssen. Sie riechen, verkosten und lernen sie wie Wörter bei einem Vokabeltraining. In einer zweiten Phase mischen sie erste einfache Aromen aus fünf, sechs Komponenten. „Das ist ein immens wichtiges Handwerkszeug, das unsere Kollegen schon immer lernen mussten. Mit der Flavor Academy haben wir nun den großen Vorteil, dass die jungen Leute zusammen an einem Ort sind und sich austauschen können“, sagt Gerald Glaubitz, der für Symrise in Brasilien, Singapur und Shanghai tätig war.

Die Zeit in der Flavor Academy macht auf diese Weise nicht nur mehr Spaß, sondern hat auch positive Auswirkungen auf die künftige Zusammenarbeit. Die Trainees lernen die gleiche Sprache, wenn es darum geht, Geschmackseindrücke zu beschreiben. Das klingt zunächst einmal etwas trivial, wird aber verständlicher, wenn man sich die Bandbreite anschaut. „Alleine bei Aromen, die vorwiegend die Stofffamilien der Pyrazine enthalten, die unter anderem für das Aroma von geröstetem Kaffee verantwortlich sind, gibt es mehr als 20 verschiedene Varianten. Das mit Worten zu beschreiben, ist nicht einfach“, erklärt der Akademieleiter. „Außerdem sollte in der Praxis niemand ein Aroma alleine kreieren und evaluieren – man wird zu schnell ,betriebsblind‘, wenn man länger daran arbeitet.“ Die Auseinandersetzung und Kommunikation mit den Fachkollegen ist sehr wichtig.

Eine enge Zusammenarbeit begleitet die Berufsgruppe der Flavoristen schon immer, und heute mit steigender Tendenz. Produkte werden immer globaler eingesetzt – und kein Aroma sollte in zwei verschiedenen Regionen doppelt entwickelt werden. Die internationale Arbeitsteilung muss funktionieren. „Das ist auch deswegen besonders wichtig, weil wir durch die enge Zusammenarbeit Know-how aus aller Welt bekommen. So können wir für bestimmte Regionen typische Geschmackspräferenzen berücksichtigen“, erläutert Eric Diaz, der nach sechs Monaten in Holzminden für ein Jahr zurück an seinen Heimatort ging. In seinem Fall in das Symrise Werk in Teterboro in New Jersey, wo er unter Anleitung eines erfahrenen Kollegen seine Fertigkeiten vertiefen konnte.

Zurück in Deutschland – und nach Stationen in den Geschäftsbereichen, in denen er Kundenprojekte mitbetreut hat – ist der US-Amerikaner gerade zum Junior-Flavoristen ernannt worden. Er hat die Ausbildung und seine Abschlussarbeit hinter sich gebracht. In der Prüfung musste er ein natürliches Grapefruit-Aroma komponieren, es in eine Lebensmittelanwendung einbauen und eine Präsentation für den potenziellen Kunden anfertigen. „Wir haben ganz unterschiedliche Themen bekommen, das war ziemlich spannend“, sagt der zweifache Vater, der schon acht Jahre bei Symrise als Labortechniker arbeitet. „Das Programm hat mich weiter gebracht, weil ich ganz andere Einblicke bekommen habe.“

Die Trainees entdecken nicht nur die Arbeitswelt gemeinsam. „Mein gesamter Jahrgang kam zu meiner Hochzeit“, erzählt Qinyi Phua, die aus Singapur stammt und dort auch bei Symrise als Junior Flavorist arbeitet. „Der Zusammenhalt in der Gruppe ist sehr groß und das ist etwas ganz Besonderes“, sagt die Lebensmitteltechnologin, die an der University of New South Wales in Sydney studierte.

Qinyi Phua startete im Unternehmen direkt nach dem Examen – zuvor hatte sie dort schon ein Praktikum gemacht. Ihr erster Job war in der Qualitätskontrolle, nach zwei Jahren wechselte sie in den Bereich „Mint“, wo sie an Mundpflegeprodukten arbeitete. „Ich finde es faszinierend, Rohstoffe zusammenzubringen und herauszufinden, wie sie in der Mischung wirken und schmecken“, erzählt die junge Frau. So gerne sie mit den Minzaromen experimentiert und nach den richtigen Kombinationen sucht, so schwierig fand sie ihre Abschlussaufgabe: „Ein Gulasch-Aroma. Ich habe es aber am Ende sehr gut hinbekommen. Auch deswegen, weil wir uns gegenseitig unterstützt haben, indem wir probiert, diskutiert und kritisiert haben. Das war wirklich eine tolle Erfahrung.”



Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur

Verankerung von Nachhaltigkeit

in der Unternehmenskultur

Sense & Care-Workshops mit intensivem Austausch

Grüne Chemie vorantreiben, die besten umweltschonenden Praktiken entlang der Wertschöpfungskette einführen, die Lieferanten weiter in die nachhaltige Beschaffungsstrategie einbinden, innerhalb der Teams weltweit Wissen austauschen, Synergien identifizieren und nutzen, nachhaltige Industrieparks wie in Brasilien auf der ganzen Welt anstoßen, mit unseren Kunden gemeinsame nachhaltige Ideen und Produkte entwickeln: Eine Auswahl von Dutzenden kurz- und langfristigen Ideen, die Symrise Mitarbeiter aus aller Welt im Jahr 2014 entwickelt haben, um noch nachhaltiger arbeiten zu können.

Angestoßen hat das Brainstorming, aus dem in den meisten Fällen sehr schnell konkrete Projekte wurden, ein Workshop, an dem rund 100 Manager aus dem Segment Scent & Care teilnahmen. Organisiert und geleitet wurde die Initiative von Anne Cabotin, Vice President S & C Sustainability Strategy & Sales FRA/OC Southern Europe, die mit einem Team von Nachhaltigkeitsbotschaftern aus den weltweiten Symrise Niederlassungen zusammenarbeitet. „Bis Ende 2015 werden wir 150 Kollegen in Führungspositionen erreicht haben“, sagt die erfahrene Führungskraft, die seit 16 Jahren in Paris für das Unternehmen tätig ist. Dort sowie in Holzminden und New York trafen sich die Experten abteilungsübergreifend zu intensiven Diskussionen. Zum Abschluss des Tages folgte jeweils eine Gesprächsrunde mit Vertretern von Kundenunternehmen, Nichtregierungs- und Umweltorganisationen. „Es ist strategisch wichtig, dass wir in ganz verschiedene Arbeitsfelder blicken und voneinander lernen können – und auch in Zukunft auf neue Weise miteinander kooperieren können“, sagt Anne Cabotin. Zugleich sei für alle Beteiligten klarer geworden, wie Symrise als Konzern und das Segment Scent & Care Nachhaltigkeit verstehen und wie eine nachhaltige Entwicklung der Geschäftstätigkeit weltweit umgesetzt werden kann – inklusive einer langfristigen Strategie, die auch die Mitarbeiter auf diesem Weg mitnimmt. „Wir haben außerdem verinnerlicht, dass jeder einzelne Beschäftigte in seinem Feld handeln kann – und dass wir so eine partizipative Kultur für mehr Nachhaltigkeit aufbauen. Das merken unsere Kunden und sämtliche andere Stakeholder, die wie wir davon profitieren.“


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